Итак, вы решили не увольнять, а перевоспитывать

Это возможно только в партнёрстве с сотрудником. Вот какие элементы диалога повышают вероятность успеха:

Прояснить ожидания. Сформулируйте, какие изменения в поведении вы ожидаете. Именно в поведении. Чувства, мысли и эмоции сотрудника — всё это не в вашей руководительской власти.

Обсудить необходимость изменений. Почему они нужны и как отразятся на результатах самого сотрудника и на работе всей команды.

Например, если сотрудник позволяет себе деструктивную критику других членов команды, можно договориться, какие высказывания недопустимы. Но нельзя запретить сотруднику испытывать эмоции.

Определиться со сроками. Ждать больше полугода вряд ли разумно. Уже за первые 3 месяца будет видно, меняется ли поведение сотрудника.

Предложить помощь. Озвучить, что именно вы готовы сделать для поддержки сотрудника. Это могут быть встречи раз в 1-2 недели для обсуждения промежуточных результатов и сложностей. Или специализированное обучение.

Объявить команде. Другие сотрудники должны понимать, что происходит, и иметь возможность поддержать коллегу.

И самое главное

Если за оговорённый срок поведение не изменилось, нужно таки расстаться.

Пример от читателя

«Нужно не менять людей, а менять людей!» Каждый вкладывает свой смысл.

Я воспитываю сотрудников, если это касается работы. Если же это вопрос дисциплины, то нет.

Пример от другого читателя

Сложно. Нет никаких тестов, типа «Норма реакции у кандидата лежит в таких-то пределах». Поэтому хорошо бы как минимум определить внешне темперамент: программисту сложно будет работать человеку с гипертимными чертами, а проектнику — наоборот.

Можно поисследовать. Например, нам нужно, чтобы сотрудник доделывал какую-то работу, которую он не доделывает.

Следует рассмотреть сам процесс и факторы, которые влияют на недоделывание. Потом устранить эти факторы. Если изменения есть, значит причина была в процессе. И увольнение не решило бы проблему.

А если изменений нет, смотрим: в других обстоятельствах сотрудник хоть что-нибудь доделывает до конца. Если да — учесть количество обстоятельств в которых это происходит. Если нет — проще уволить.

Твитнуть

Отправить

Вотсапнуть