Передаём дела за 4 шага

Если вы хотите расти и делать карьеру, нужно учиться передавать другим часть своих задач, управление отдельным проектом или целым подразделением.

Можно назвать это делегированием. Или переносом фокуса с операционных вопросов на развитие бизнеса. Или освобождением времени для стратегических задач.

Но по сути вы занимаетесь подготовкой своего преемника в близкой или далёкой перспективе.

Я это делаю по той же самой технологии, которую применяю для внедрения изменений.

Я делаю — он смотрит

Цель — напитать преемника информацией обо всех задачах, деталях проекта или других нюансах работы.

Для этого он становится моей тенью: приходит на совещания, стоит в копии переписок, участвует в обсуждении стратегических вопросов.

Отдельно я рассказываю, почему принимаю те или иные решения и какие факторы при этом учитываю.

Делаем вместе

Преемник полноценно участвует в обсуждении ключевых решений.

Мы проговариваем, за какие результаты он теперь будет в ответе, какие полномочия и ресурсы получит для реализации нового объёма ответственности.

Он делает — я смотрю

Фактически подразделением или проектом уже руководит преемник, а я только наблюдаю.

Раз в неделю мы встречаемся, чтобы обсудить происходящее и при необходимости что-то скорректировать. На этих встречах я обязательно его хвалю.

И помню, что преемник — не я и не пытаюсь сотворить свою копию. Он имеет право делать иначе. Ведь иначе не означает хуже.

Особый кайф на этом этапе — увидеть, что новоиспечённый руководитель принимает решения лучше, чем это сделала бы я.

Делает он

А я получаю носок как Добби в Гарри Поттере и иду дальше.

Эта последовательность отработана в десятках проектов. Сначала я руковожу, потом когда контуры понятны, и процедуры выстроены — передаю дальше. И знаете что?

Каждый раз такое двойственное послевкусие. С одной стороны, страшно поверить, что где-то могут обойтись без меня. С другой — хорошо подготовленный преемник позволяет мне идти и расти дальше.

Осторожно

Тут есть нешуточный риск зависнуть на переходе и передать штурвал никогда-нибудь. И чтобы этого не произошло, я жёстко фиксирую сроки каждого этапа.

Такая постепенность даёт чувство уверенности и безопасности, но занимает время.

Пример от читателя

Я сталкивался с ситуацией, когда на этапах 2 и 3 преемник всё отлично отрабатывает (с погрешностью на «он — не я»), а на этапе 4 внезапно оказывается неспособен к самостоятельному плаванию. Как только исчезает наблюдатель в виде меня, проект начинает заваливаться.

Я считаю, что на каждом этапе, кроме первого, необходимо делать оценку и при необходимости корректировать процесс, вплоть до отказа от этого «не меня».

А есть и другой способ передать дела.

Твитнуть

Отправить

Вотсапнуть